Юлия Пивень, директор компании Vimeo / Livestream в Украине, тренер и сертифицированный организационный коуч (Германия), спикер и консультант, SCRUM-мастер, практический психолог, общественный деятель, одна из создателей IT-кластера в Чернигове, соучредитель рекрутингового и HR-агентства ДаблЮ
На работе мы проводим почти треть жизни, но задумываемся ли мы, на что тратим свое время? Директор компании Vimeo / Livestream в Украине, психолог и организационный коуч Юлия Пивень рассказывает о своем опыте выбора работы, которая дарит радость.
Работа это лишь часть нашей жизни. Если у человека есть проблемы в других сферах, то на какое-то время он может компенсировать их работой, но ненадолго. В другой ситуации на работе мы чувствуем радость, когда наш личный вектор движения совпадает с вектором движения организации. Когда работа обогащает нас, когда мы чувствуем собственную важность и ценность своего труда, тогда можно говорить о чувстве радости.
Интересно, что размер и даже наличие оплаты труда не имеют решающего значения. Например, такова ситуация в стартапах, где у людей есть огромная мотивация к своему делу, и они чувствуют и реализуют свою миссию в том, чтобы сделать этот мир лучше. Сегодня на рабочие места приходят представители поколения миллениалов и они работают в тех компаниях, где у них есть внутреннее чувство наполненности, где их ценности имеют значение. Для внутренне зрелых людей большая зарплата не стоит на первом месте гораздо важнее для них становится баланс жизнь работа. Люди начинают понимать, что деньги можно заработать всегда, а время уходит безвозвратно.
Со стороны работодателя
Бизнес это всегда направление деятельности по получению прибыли. В области IT, где средством производства являются мозги человека, компании сфокусированы именно на людях, поэтому нужно поддерживать их в надлежащем состоянии. Это не потому, что IT-компании находятся на высоком уровне понимания важности человека. Это потому, что четко просчитаны финансовые показатели, которые свидетельствуют о том, что человек, который находится в правильном психологическом состоянии и доволен своей работой, работает гораздо продуктивнее. Что же нужно для создания правильной психологической атмосферы?
Главное, нужно, чтобы все сотрудники и, в первую очередь, топ-менеджеры разделяли ценности, цели и миссию компании. Заявленные лозунги ничего не стоят, если их не поддерживают первые лица компании. Ценности это зернышки, которые прорастают только в хорошей земле. Если руководитель заявляет своей ценностью прозрачность, то и сам он должен быть прозрачным с сотрудниками, честно говорить о ситуации в компании, даже очень сложной. Никаких двойных стандартов.
Есть интересный инструмент eNPS, который позволяет определить внутреннее удовлетворение сотрудников компании. Уровень их удовлетворения определяется с помощью одного вопроса: Рекомендовали бы вы эту компанию друзьям и знакомым как место для работы? Нужно выставить оценку от 0 до 10. В общий результат засчитываются только оценки 9 и 10 как положительные, а оценки ниже 6 (включительно), — как негативные. Очень простой инструмент, но результат может предоставить много поводов для размышлений руководству и владельцам. Конечно, этот опрос необходимо делать анонимно, чтобы ответы были не правильные, а честные.
(Не)здоровая атмосфера
Есть люди, которые получают удовольствие от сплетен, созданий коалиций против кого-то, криков и т.п. Кто-то становится счастливее от постоянных жалоб на нелегкую жизнь с маленькой зарплатой и одновременно ничего не делает, чтобы изменить положение. Конечно, радость у каждого своя, но такое положение вещей, скорее, говорит о не совсем психически сбалансированном человеке. Люди с нормальным психологическим состоянием предпочитают работать в здоровой атмосфере.
Здоровая атмосфера в коллективе это атмосфера, в которой нет рабочих, подчиненных и человеческих ресурсов, а есть сотрудники, которые работают вместе для достижения общей цели компании. Но всегда есть риски. Можно создать здоровую атмосферу, куда придет человек, который хочет быть несчастным, и со временем здоровье организации придет в упадок, могут начать возникать ситуации с буллингом или харассментом.
В Украине пока нет четкого определения этих терминов. В мире же к буллингу относятся не только действия физического плана, но и взгляды, нежелательные жесты, нарушение личных границ и т.п. В США, например, даже долгий пронзительный взгляд может трактоваться как нежелательный. И это правильно, ведь на работу мы приходим работать, а не подшучивать друг над другом. Тем более, что между шуткой и харассментом очень тонкая грань.
И в этом вопросе основную роль опять играет руководство. Если руководители являются примером хороших, конструктивных рабочих отношений у компании нет основания для возникновения негативных проявлений со стороны сотрудников. Если руководитель ведет себя не по-взрослому, то коллектив понимает, что им тоже позволено все. Многое зависит от уровня развития организации по спиральной динамике большинство, к сожалению, не пошло дальше красного уровня. Об этом интересно пишет Валерий Пекар в книге Разноцветный менеджмент. Эволюция мышления, лидерства и управления.
В Украине довольно сильно развита культура блейминга (поиск виноватых, крайних. Прим. Ред.). Когда человек приходит на работу, он априори должен делать больше, чем по инструкции. Все, что он делает (даже по своей инициативе) он должен делать. Сделал еще больше, прыгнул выше головы все равно должен. А в случае любой незначительной ошибки выносится приговор, и человека наказывают. В иностранных компаний совершенно иной подход и нам нужно брать с них пример.
Очереди не будет
Если провести аналогию с IT, то отношения в коллективе это софт (программное обеспечение), а то, зачем человек приходит на эту работу, это хард (оборудование). Приходя в новый коллектив, нужно начинать не только с формирования отношений, но также с закрепления в своей сфере деятельности становиться квалифицированным сотрудником и достигать результата, ради которого вас приняли на позицию. Если фокусироваться на рабочей плоскости, то для буллинга не будет времени.
Однажды я создала документ, состоящий из пяти пунктов Контракт между сотрудником и работой. В контракте было четко прописано, что от человека ждут качественного выполнения своих обязанностей, развития, предложений по совершенствованию, активности. Это кажется очевидным, но стоит сесть и проговорить это с сотрудником. Такой перечень помогает людям понять, что от них ожидают на работе в целом. Со своей стороны сотрудник пишет пять пунктов своих ожиданий от работы и это помогает руководителю и сотруднику найти общий язык.
Руководителям компаний нужно сейчас понять, что у них не будет очереди из классных специалистов времена первого десятилетия 2000-х уже прошли. Сегодня профессионал может найти работу в любой стране мира, поэтому и подходы к выбору персонала нужно менять. Просто большой зарплатой уже не заинтересуешь специалиста на достижения для компании.
Материал создан на основе интервью, опубликованном в номере журнала Колесо Жизни №3 2019.